公司激励机制设计理论文章7篇

公司激励机制设计理论文章7篇公司激励机制设计理论文章　第七章激励机制和机制设计第一节激励机制第二节显示原理第三节拍卖理论　评估者被评估者　一、激励机制的目标和框架一激励机制的目标1.　下面是小编为大家整理的公司激励机制设计理论文章7篇,供大家参考。

篇一：公司激励机制设计理论文章

章激励机制和机制设计第一节激励机制第二节显示原理第三节拍卖理论

　评估者被评估者

　一、激励机制的目标和框架一激励机制的目标1 .

　激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择代理人最大化标准或目标时从自身效用最大化出发自愿或不得不选择与委托人最大化标准或目标相一致的行动。2 .

　激励机制的目标委托人最大化标准或目标

　二激励机制的框架均衡合同一项价值标准或一项社会福利标准委托人代理人实现预期效用最大化实现预期效用最大化

　例假设雇主有一项工作需要雇员完成雇员的报酬取决于劳动成果。假定雇员接受这项工作的劳动量是x , 产量y =

　f ( x ) , 工作产品的价格是1 这样产品价值为y 。假定s ( y ) 是雇主在雇员生产价值为y 的产品后付给雇员的报酬雇主希望选择能使y - s ( y ) 最大化的s ( y ) 。假定雇员劳动x 的成本为c ( x ) 于是雇员的效用为s ( y ) - c ( x ) = s ( f ( x ) ) - c ( x )

　。

　激励机制首先要解决的问题是必须使雇员从事这项工作获得的效用至少不低于其保留效用这就是所谓的‚参与约束‛。参与约束 s ( y ) - c ( x ) = s ( f ( x ) ) - c ( x )

　≥u 0在参与约束下雇主可以确定雇员提供多少产量。其目标函数为m a x

　f ( x ) - s ( f ( x ) ) 。在此目标函数使x 满足参与约束且雇主希望雇员选择的x 正好满足参与约束条件。将s ( y ) - c ( x ) = s ( f ( x ) ) - c ( x )

　u 0

　 带入目标函数得m a x

　f ( x ) - c ( x ) -u 0

　求解该问题的最优x * 满足M P ( x * ) = M C ( x * )代理人的劳动量产值成本f ( x )c ( x )x *

　另一个需要解决的问题就是刺激雇员选择x * 的函数s ( y ) 如何确定激励相容约束s ( f ( x * ) ) - c ( x * )

　≥ s ( f ( x ) ) - c ( x )

　第二节显示原理一、显示原理的含义一显示原理任何一个说假话机制都可以由一个说真话机制来取代而得到相同的均衡结果。二显示原理的作用1 . 机制设计的目的研究委托人在与代理人订立契约的过程中如何设计最优的机制。

　2 .

　显示原理的作用1 只要我们找出的机制是所有说真话机制中最优的一个那么该机制也就一定是所有机制中最优的一个了。2 有了显示原理我们就找到了寻找最优机制的简便方法。AB目的地

　3 . 应用显示原理的步骤1 先把研究范围确定在参与人在均衡中说真话的机制上。2 在给定讲真话的机制中找到‚最好‛的可行的结果。3 使用显示原理。

　举例讨价还价原理完全信息下的均衡强买主V=200*1020弱买主V=100(1,80100)10100强卖主V80弱卖主V=0交易成功的概率0.75

　第一个问题参与人该说真话还是假话呢假话此时有三个纳什均衡强买主V=200*110弱买主V=1000*110强卖主V80弱卖主V=0交易成功的概率0. 5卖主是诚实的但买主总提出强的报价

　强买主V=200*弱买主V=100190强卖主V80弱卖主V=0交易成功的概率0. 50*190买主是诚实的但卖主总提出强的报价

　强买主V=200*弱买主V=1000.490强卖主V80弱卖主V=0交易成功的概率0. 360.4100.6450

　应用显示原理的最优机制设计强买主V=200*弱买主V=100q100-y强卖主V80弱卖主V=0qy150一般形式的交易机制

　第一步建立讲真话的约束条件。参与约束条件y ≤2 0激励相容约束条件1 / 2

　q y + 1 / 2 ×5 0 ≥1 / 2

　q ( 1 0 0 - y )即q

　≤2 5 / ( 5 0 - y )

　第二步寻找产生‚最优‛说真话均衡的机制设计。这里的‚最优‛指导致互利交易产生的可能性最大的机制也就是寻找使q 达到最大的机制。由上知q = 2 5 / ( 5 0 - y ) q 随y 上升而上升y 最大时y = 2 0 , 此时q = 5 / 6 。交易发生的概率为1 / 4 * q + 1 / 4 * q + 1 / 4 * 1 = 2 / 3

　第三步显示原理告诉我们在第二步找到的结果就是我们可以获得的最好结果。

　二、逆向选择问题中的机制设计一信息甄别与机制设计在信息甄别问题中我们假设:1 . 存在至少两家以上的企业因而企业之间存在对人才的竞争。2 . 劳动力按能力不同分为两类一类是高能力的劳动力给企业创造2

　单位的价值另一类是低能力的劳动力仅给企业创造1

　单位的价值。假设低能力劳动力的比例为p 高能力劳动力的比例则为1 -p 。

　3 . 低能力者与高能力者都需要承担接受教育的全部成本若受教育程度用s

　表示则两类劳动力的成本分别为c L

　=

　s

　1 c H

　=

　0 . 5 s

　2 那么两类劳动力的效用取决于工资和教育成本分别为u L

　=

　w

　- c L

　=

　w

　– s

　3 u H

　=

　w

　- c H

　=

　w

　-0 . 5 s

　4 

　现在我们就可以从机制设计的角度来重新考察上述问题。企业的目标是利润最大化不过此处劳动力市场上的竞争使企业只能获得零利润企业的最优化行为在结果上就表现为以最小的受教育成本来吸引求职者。不失一般性我们假定委托人给出的契约是sL,

　wL 和sH,

　wH。为了找到最优的机制根据显示原理我们只要关注所有说真话的机制即可 。

　我们就需要给出让两类代理人都说真话的激励相容约束即wH-0 . 5 sH

　≥ wL-0 . 5 sL5 wL– sL≥ wH- sH6 上述两个激励相容约束式只有6式是紧的于是我们有wH=

　wL+

　sH– sL7 

　假设在7 式成立的条件下低能力劳动者选择说真话因此在均衡状态下两类劳动者是可以被区分的于是高能者将被支付高工资wH=2 低能力者获得低工资wL=1 。因而由7 式可得sH– sL= 1

　8 我们知道在这个完全竞争的劳动力市场上企业的利润最大化行为已经转化为零利润条件下争夺劳动力的竞争即让劳动者尽可能少地接受教育。给定8 式此时低能力者受教育程度不得小于零的约束就是紧的即以得出=

　1

　。=

　0

　 由此我们也可*Ls*Hs

　二逆向选择中的机制设计垄断的委托人1 . 假定1 假定劳动力市场上只有一家企业企业需要雇用一个劳动力为其生产且劳动力是惟一的生产要素劳动力的保留效用为零。企业的收益是产量q 的函数用R ( q ) 表示且有R‘( ·) > 0 R’‘( ·) < 0 R ( 0 ) = 0

　。2 仍然假定存在不同类型的两类劳动力他们的差异体现在生产成本上。高能力者的生产成本为cH=

　 qH低能力者的生产成本为cL=

　qL且0

　<

　 <

　。我们看到这里劳动者能力的差异表现为生产上不同的边际成本高能力者具有较低的边际成本。

　3 我们仍然假定劳动力的类型是私人信息企业知道存在这样两类不同的劳动力也知道低能力者与高能力者的比例分别为p和1 - p 但对某个具体的劳动力企业却无法直接区分他的类型。和前面一样两类劳动者的效用仍然由工资扣除成本后的净所得表示即uH=

　wH-q

　 1 uL=wL-q2 

　那么企业如何最优地来规定两类劳动力的产出水平以及与这些产出水平所对应的工资。

　2 . 完全信息解企业从高能力与低能力两类劳动者身上获得的净利润可以由以下两式表示πH=

　R ( qH)

　-πL=

　R ( qL)

　-我们很容易就能够得到利润最大化的一阶条件即R ‘(

　 )

　=

　5 q H

　3 q L

　 4 R " (

　 )

　=

　 6 *Hq*Lq

　3 . 非对称信息下的最优契约1 假定假设此时工资契约要求高能力者产量为qH支付的工资为wH要求低能力者产量为qL支付的工资为wL让两类劳动者都说真话意味着高能力者选择产量qH且得到工资wH时的效用高于选择产量qL且得到工资wL时的效用对低能力者情况则刚好相反。这正是两类劳动者的激励相容约束即wH-qH≥ wL-wL-qL≥ wH

　-qL7 qH

　 8 

　为了让两类劳动者都愿意接受工资契约个人至少需要获得保留效用这就是两类劳动者的参与约束即w H

　-q H

　≥ 0

　9 w L

　-q L

　≥ 0

　1 0 由7 和1 0 以及< 可知wH- qH≥ wL- qL>

　wL-qL

　≥ 0

　1 1 7 式就足以保证9 式成立即( 7 )式更为严格所以高能力者的激励相容约束起作用因而有wH-qH≥ wL-qL1 2 

　根据1 1 和1 2 式我们把wL和wH代入到企业的利润最大化目标之中于是企业的最优化问题可表示为p [ R ( qL)

　-qL]

　+

　( 1 - p ) [

　R ( qH) –(

　 qH+qL-qL) ]

　 1 3 利润最大化的一阶条件要求HqR " (

　)

　=

　1 4 R " (

　 )

　=

　 +

　 (

　 −)

　1 5 Lq,max#Hqq#Lpp1 

　第三节拍卖理论一、拍卖的类型依据竞标规则的差异拍卖可以被分成许多种不同的类型这里我们只分析其中最为重要可能也是最为常见的四种即英式拍卖、二级价格密封拍卖、荷兰式拍卖、一级价格密封拍卖。

　二、假设条件1 . 我们假定竞标物的所有者即卖方风险中性并且对竞标物的保留价格为零。2 . 至于竞标者买方我们假定他们数量固定对竞标物的估价相互独立且只有本人自己知道。

　三、四种拍卖形式的比较一定义1 . 在英式拍卖中参加竞标者可以不断地开出更高的价格当没有其他对手愿意再出更高的价格时最后出价的那个竞标者就得到竞标物。2 . 所谓二级价格密封拍卖就是由竞标者非公开地提供自己的报价如将自己的报价装入一个密封的信封之内报价最高者最终得到竞标物但所付的价格只是第二高的那个报价。3 . 荷兰式拍卖在这种拍卖方式下先由卖方通常由拍卖人代劳报出一个比较高的报价然后逐级降低报价直到有竞标者愿意以该价格买入竞标物为止。4 . 一级价格密封拍卖与二级价格密封拍卖类似唯一的不同在于一级价格拍卖中最终支付的价格就是那个最高的报价。

　二比较1 . 英式拍卖与二级价格密封拍卖的比较。英式拍卖与二级价格密封拍卖实际上是等价的两者都是让代理人说真话的机制并且在结果上两者都是让估价最高者以第二高的那个估价得到竞标物这是一种帕累托有效的结果。2 . 荷兰式拍卖与一级价格密封拍卖的比较。在荷兰式拍卖中每个竞标者都需要确定一个他愿意接受的最高报价一旦拍卖人喊价达到该报价时竞标者就将举牌得到该竞标物。与前面两种类型的拍卖不同这里竞标者所支付的价格是他自己的报价。也就是说竞标者的报价不仅影响他获胜的概率而且还决定着他在拍卖中的净得益。由于同样的权衡也出现在一级价格密封拍卖中因而两者实际上是等价的。

　3 . 对这四种拍卖方式加以简单比较。英式拍卖中需要竞标者审时度势亲自报价然而亲自到场参加拍卖需要花费一定的成本二级价格密封拍卖则没有这种不便。但是在二级价格密封拍卖中拍卖人有可能从中作假。此外在英式拍卖与二级价格密封拍卖中竞标者的最优策略都只取决于自己的实际估价因而每个人都不必理会其他竞标者的估价。这种策略操作起来十分简单省事。然而在荷兰式拍卖和一级价格密封拍卖中竞标者如果能够事先掌握其他竞标者的实际估价那么他就可能从中获益。因而这两种拍卖方式可能使竞标者花费额外的成本去打探他人的估价信息然而这种活动却是非生产性的因为这只是影响了财富在不同人之间的分配。

　复习思考题1 什么是显示原理显示原理的具体方法是什么2 激励机制应该满足什么原则3 . 在本章相应的假设条件下请你证明在完全信息时如果低能力者给企业带来的利润大于零那么高能力者给企业创造的利润也一定大于零。4 . 本章中曾经提到有时同样的曲奇饼干也会有简装与精装之分前者用纸盒装每盒的净重较大后者用精美的铁罐包装每盒的净重也较轻。请你试着对这种现象从机制设计的角度给出解释。

篇二：公司激励机制设计理论文章

经济 Special Zone Economy 2010 年 12 月改革论坛摘要：本文以现代激励机制理论为基础，分析企业战略联盟内部激励机制的系统构成模式（内外环境、关键问题）、形成模式（信息共享型、产学研式知识共享型、监督激励型、联盟产权型）、运行模式（过程和步骤）和互动模式（激励约束机制、防共谋机制），并结合激励理论及公司运作实际，探讨激励机制的应用模式。关键词：激励机制；战略联盟；系统设计与运行Abstract:This paper mainly analyzes the system con-stitution pattern (inside and outside environment, keyquestion), the forming pattern(information sharing,produce -study -research knowledge sharing, surveil-lance-driving, alliance property right), the movementpattern (process and step) and the interactive pattern(drive -restraint mechanism, communal -seeking resis-tance mechanism) of enterprises’ strategic allianceinterior’s incentive mechanism based on the modern in-centive mechanism theory. Besides, it discusses theincentive mechanism’s application patterns combinedwith the incentive theory and the enterprises’ practi-cal operation.Keywords:Incentive mechanism;Strategic alliance;System design and movement一、企业战略联盟激励机制的系统构成模式企业动态战略联盟激励机制的系统构成是指盟主企业为实现动态联盟目标, 根据盟员企业的个体需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现盟员企业资源的最优配置，达到企业动态联盟组织利益和盟员企业个体利益的一致。企业动态战略联盟激励机制设计的实质是盟主企业通过理性化的制度来规范盟员企业的行为，调动其积极性以达到对企业动态联盟组织的有序和有效管理。企业动态战略联盟的组织目标、激励诱导因素集合、盟员个体因素集合构成了企业动态联盟激励机制的三个基点，其通过信息共享、利润分配合同、联盟组织行为规范三条路径联结在一起，构成了一个完整的企业动态战略联盟激励机制模型（如图）。1．系统外环境静态因素分析①激励诱导因素集合：利润分配、联盟前景、管理方法、企业文化、品牌效应、发展机会、市场机遇等。

　②盟员企业个体因素集合：个体需要、盟员企业文化等个体加入动态联盟组织动机的因素，和盟员企业的核心能力、业务素质、潜力等是决定盟员企业对动态联盟组织贡献大小的因素。

　③利润分配合同：满足激励相容约束，代理人总是选择自己效用最大化的行为，委托人希望代理人采取的行动都只能通过代理人的效用最大化行为来实现；满足参与约束，代理人从合同中得到的期望效用不能低于不接受合同时的能得到的最大期望效用；效用最大化，委托人支付代理人报酬后所获得的纯效用不低于采取其他合同的效用。④联盟组织目标和联盟组织行为规范：行为规范成为个体能力和素质与组织目标之间的通道。

　⑤信息共享：使动态联盟组织能有效把握盟员企业的各种动机和工作动机，确定相应的分配形式，还可使盟员企业了解组织有哪些分配资源以及获得自己所需分配资源的途径。2．系统内环境动态因素分析①企业动态联盟组织与盟员企业之间的信息交流：以盟主企业为核心的动态联盟组织了解盟员企业的个体需要、 事业规划、核心能力和业务素质等，同时确定组织目标并向盟员企业阐明组织目标、组织所倡导的文化、组织的绩效考核标准、分配资源和行为规范等，盟员企业作为个体要把自己的核心能力和个体要求表达出。②动态联盟组织与盟员企业的行为选择：通过信息共享, 联盟组织根据成员企业的具体情况做工作安排、提出努力的目标和考核办法，采用适当的管理方法，盟员企业采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度进行工作。

　③比较交流：盟员企业将自己所获得的分配资源与其他盟员企业进行比较, 衡量是否满意和公平。

　④利润分配：盟员企业要配合动态联盟组织对自己的工作绩效进行评价并以此作为分配的依据。

　⑤绩效评价：对盟员企业取得的阶段性成果进行评价，以使联盟组织和盟员企业双方再进行适当性的调整。3．系统构成模式中的关键性问题①激励机制设计的核心是企业动态联盟的利润分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与企业动态联盟的目标体系联系起来, 即达到特定的企业动态联盟目标所规定的绩效标准将会得到相应的利润分配。行为规范将盟员企业的个体因素与动态联盟目标联接起来。行为规范规定了盟员企业个体以一定的路径来达到动态联盟的目标。

　②激励机制设计的效率标准。

　企业动态联盟激励机制的设计要使得动态联盟的运行富有效率。整个动态联盟管理中的信息交流可以有效地减少最终需求信息在动态联盟的盟员企业间传递过程中的波动程度；信息交流可以使得各盟综合现代激励机制理论探析企业战略联盟内部激励机制的设计□宋立（南京林业大学，江苏南京210037）142

　2010 年 12 月 Special Zone Economy 特区经济员企业更好地安排生产作业及库存配送计划，在降低成本的同时提高最终用户的满意度；信息交流将促进动态联盟各盟员企业的相互信任，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应等。

　信息交流也贯穿于激励机制运行的始终，当组织在寻求激励的诱导因素集合时，需要对盟员企业的个体信息的了解，盟员企业之间必须进行信息交流。

　通过信息交流可以将诱导因素与个体需要连接起来。二、企业战略联盟激励机制的形成模式1．信息共享型激励模式①股权互换式激励：股权互换激励是指联盟内各企业为了使信息共享所得利润能得到合理的分配，而在一定程度上互换各自的股权，从而实现共获收益，共担风险。②新产品和新技术的共同研发：新产品和新技术的共同开发和共同投资可以让联盟企业全面掌握产品的开发信息，有利于提高双方的信任度，有利于新技术在联盟企业中的推广和开拓联盟企业的市场。③长期战略合作激励：由博弈理论可以推断盟主企业一开始就对潜在的合作伙伴表明要建立长期业务关系， 对表现优秀的盟员企业将给予奖励，一旦发现有违约动机和行为的盟员企业，立即取消合作计划并将盟员企业名单公布于众， 其可以防止盟员企业的机会主义行为。④负向激励：联盟内的各企业,为了自身以及整个联盟免遭淘汰,就必须进行良好的信息共享，这样才能提升联盟效益,以赢得与其他同类产品的竞争， 最终才能达到各企业的自身利益的最大化。⑤政府市场同步式激励：政府及其法律机构在保障公平竞争、促进信息共享等方面发挥其不可替代的作用。

　对企业违法、违规行为给予严厉打击和惩罚，对机会主义行为有很大威慑作用。

　政府应当建立和完善企业信用记录机制,搞好企业资质、资信情况的咨询服务，对查处有违法经营行为和商业失信的企业通过企业信用信息系统予以公示。各级商业行政管理部门要加强对企业经营行为的日常监督管理。

　⑥标准化认证激励：盟主企业在挑选联盟合作伙伴时， 要求盟员企业出示具有权威性的国际机构认证书，该认证标准给出了企业在设计、开发、生产、安装和服务方面管理的可靠性和质量标准。还有其他行业协会也制定一系列相关标准，考核企业实际业绩，给那些符合条件的企业发放相关认证。2．产学研式知识共享型激励模式运用多任务委托代理模型研究科研院校和企业联盟在基于知识共享基础上进行合作创新时, 如何通过设计最优分配率或分配率区间, 来同时激励知识拥有方进行知识共享和研究开发的现实问题。

　通过分析最优合同的特征, 提出了激励代理人进行知识共享和研究开发、 防范知识共享不足和机会主义风险的具体措施。

　（马亚男，2008）通过对产出分享分配模式和固定支付分配模式构造相应的数学模型， 并对其激励效果进行比较和分析研究，可以得出固定支付分配模式对代理人科研院所没有激励作用，而产出分享模式对代理人两种努力工作的激励作用较大，因此得出产出分享激励方式是占优的分配模式的结论。3．监督激励型激励模式以博弈理论为基础建立制造网络联盟企业盟主监督的博弈模型（曹文钢，2007）, 采用纯策略和混合策略 Nash 均衡对此博弈模型进行讨论得了监督的策略和具有惩罚的激励机制模型。通过盟主和合作伙伴的监督激励机制的委托代理模型的建立和分析，可得到如下的一些策略用于指导制造网络联盟企业设置监督和激励机制：

　①在监督的过程中设置一定的惩罚力度是必要的，惩罚力度应随着合作伙伴的投入力度而相应加大；但是伙伴投入的积极性将随着投入成本的加大而减小，因此在投入成本较高时应加强监督。

　②惩罚系数和利益分配系数具有一定的关系：随着惩罚系数的加大，可相应降低收益的分配系数。

　即应综合利用监督与激励机制的设置来提高伙伴生产的积极性。③利益的分配应根据其对联盟的贡献按比例进行分配，即采用多劳多得和少劳少得的分配策略。④在设置监督和激励机制时综合考虑伙伴的投入水平、惩罚力度和收益分配系数等因素。在联盟成员必须将努力或精力在追求消极行为和寻求联盟的可持续发展的积极行为之间进行最优分配时，以短期性为依据进行考评的效率激励酬金并不一定比固定酬金优越，因为给定努力的向量在效用上完全替代，越是有力度的针对可观测的短期业绩的激励合约就越是诱致成员去追求短期规模指标，而忽视联盟收益的可持续发展。（汪锋，2005）因此，要弱化针对可观测的短期规模指标的激励，降低为寻求投资项目可持续发展而做出努力的机会成本。

　在合同中不事先规定盟员的全部收入，要在联盟总收益的基础上，根据盟员的行为与贡献决定；投资项目可持续发展上努力的收益难以观测， 从而难以以此为依据实施有效激励时，固定酬金的激励合约更有利于投资行为的长期化； 建立监测系统，使得成员企业能够从联盟的可持续发展中获得收益，从而激励其为联盟的长期收益做出努力；设立相应的奖惩机制，将盟员的消极行为尽可能转化为他们自己的损失。4．联盟产权激励模式对两个参与方的一次静态博弈分析结论表明具有双边否决权的共同控制所有权配置是唯一能同时引致双方披露隐性知识和选择较大投入的产权模式。知识溢出和外部性问题等因素使得博弈模型的均衡结论难以实现帕累托最优，所以充分的知识共享和最大投入还需要具备其它的组织条件。（孙耀吾，2008）此外，进一步需要探究的是对最优控制权配置模型的实证研究，即双边否决权配置结构在现实的技术标准化联盟中是以何种具体组织方式、规则和协议内容运作的；当博弈方扩大到技术标准联盟的更多参与主体以及进行多阶段动态博弈时，所有权结构的配置及其变革与调整机理；为克服机会主义因素和知识溢出对联盟稳定性的消极影响，如何合理设计行业协会、标准组织和政府等协调者的进入方式，积极发挥他们的组织、制度与政策职能。143

　特区经济 Special Zone Economy 2010 年 12 月三、企业战略联盟激励机制的运行模式1．企业战略联盟激励机制运行过程及步骤企业战略联盟激励机制的运行过程就是激励主体和激励客体，即盟主和盟友之间在内驱力（协同与竞争）和外在刺激（控制熵流）的作用下，其需要、动机、行为和目标之间的关系发生相互作用的过程。从自组织理论出发，这种运行过程是从需要开始，贯穿于实现联盟组织目标的全过程。

　具体包括以下几个阶段：①需要产生阶段：联盟成员企业在核心能力、资源配置、利益分配和风险分担等方面存在着不平衡，出现未满足的需求。

　②动机确立阶段：

　联盟成员企业产生寻求和选择满足需要的对策和方法的动机。

　③目标行为导向阶段：联盟成员企业围绕知识的获取和创造的目标，基于优势互补、信息共享、利益共享和风险分担，采取竞争和合作的行为。

　④绩效评价阶段：初始条件评价是在联盟组建初期，针对技术选择和潜在联盟伙伴的评价；进展评价是对联盟已经获得的阶段性成果和工作进展进行及时评价，以便于联盟成员企业采取适应性的调整；效益评价是联盟终止后进行，主要针对联盟的投入和产出进行评价， 判断联盟的目标是否得到满足。三个阶段评价值构成了联盟的整体绩效评价值。

　⑤激励控制阶段：盟主充分了解盟友的核心能力，同时结合实际设计联盟组织的奖惩规则，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员目标的系统活动。而且激励措施的制定必须符合适度和公平的原则；盟友将自己的核心能力充分真实地表现出来，通过彼此的信任来消除机会主义行为。⑥反馈控制阶段：对与盟友之间的双向交流，盟主制定出符合各个成员能力的努力目标和激励措施。

　当实际目标与预期目标存在差距时，及时调整激励机制和成员企业的行为。

　⑦需求满足阶段：对联盟的整体绩效评价值与预期的绩效目标是否一致进行判断，如果一致，说明联盟运作成功；如果不一致，说明联盟运作失败。2．企业战略联盟绩效激励机制的运行模式企业技术联盟系统是通过与外界环境之间不断地进行知识资源、物质资源和人力资源等的交换，完成从高级能向低能级的过渡并达到相对的稳定态，然后再由环境外力的干扰或系统内部因素的嬗变， 又由低能级向高能级跃迁并处于周期的不稳定态。因此企业技术联盟绩效激励机制的设计就是要正确地揭示技术联盟系统的现实状态和它当前的结构，并由此来研究和寻求它的演变进化规律， 找出在系统演变进化过程中起决定作用的参变量，进而给出它的调节控制手段并最终达到系统稳定的目的。四、企业战略联盟激励机制的互动...

篇三：公司激励机制设计理论文章

治理之高管人员激励机制设计

　公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题激励一定程度上可以解决代理问题。针对高管人员的特点建立主要由薪酬、剩余经营权与支配权、声誉与荣誉、聘任与解聘组成的高管人员激励机制为我国公司治理提供一定的借鉴。

　一、问题的提出

　公司治理的本质是解决因所有权和控制权的分离而产生的代理问题,而解决代理问题最直接的办法就是所有者对代理人进行监督。

　如果监督是完全有效的,那么监督就可以解决代理问题。事实上监督不可能完全有效。

　一方面是监督人积极性的因素另一方面由于信息不对称监督的对象是人监督需要付出高昂的交易成本。

　人力资本的产权特征在于人力资本天然归属个人 只有人力资本的所有者控制着其人力资本的供给人力资本的产权权利一旦受损其资产可以立刻贬值或荡然无存所以对人力资本的利用非激励不能充分调动其积极性。

　二、高管人员激励机制设计

　一薪酬

　在高管激励工具的选择上中国企业常用的工具仅有 2、3 种。相比之下美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系 比如在长期激励工具中 最常见的就有股票期权、 业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。中国的法律也限制了诸如股票、股票期权等激励工具的广泛应用。事实上根据中国证监会的评估 中国上市公司在建立有效的高管薪酬激励机制方面只及成熟资本市场的30%是公司治理中最薄弱的环节之一。

　高级管理层的薪酬可分为五个部份基本薪酬、剩余索取、津贴、短期激励及长期激励。基本薪酬要具有外部竞争性随着产业不同其薪酬水平也应有所差异基本薪酬的订定主要来自公司内部薪酬委员会决定要以内部的经理人职务分析与外部的薪酬调查报告作为考虑的依据基本薪酬的决定是发生在实际的绩效表现之前实证研究发现大多数的薪酬委员会会以主要的竞争者为参照对象 并且将薪酬订在这些公司里最高与最低薪之间。

　绩效导向的激励性薪酬在高级管理层的薪酬设计中十分常见 其具有影响经理人行为的作用。

　短期的激励薪酬采用现金形式给付 而长期激励性质的薪酬多以股票形式给付 同时也是众多企业用来解决代理问题的机制之一 其目的在于结合经理人与其它所有权人的利益取向 以激励性报酬的方式间接控制经理人的行为 使之能以组织长期的经营绩效为前提 降低经理人为了自利而危害所有权人利益的可能性。

　因为基本薪酬要采取现金的方式发给经营者如果数目过多会影响企业现金流同时基本薪酬与经营绩效无关联对高管人员激励作用不大。因此在高管人员薪酬结构中应适当降低基本薪酬的比例在剩余索取、各种长短期激励上要相应上升。

　二剩余经营权与支配权

　经理阶层在日常经营中必须掌握一定的控制权但这种控制权必须受到制约否则其行为就会损害到其他利益相关者的利益。

　按照产权理论的分析框架 企业的契约性控制权可以分为特定控制权和剩余控制权。

　前者指的是那种在事前通过契约加以明确确定的控制权权力。

　在现代企业中特定控制权通过契约授权给经理阶层形成了高层经理人员的经营控制权包括日常的生产、销售、雇佣等权力。而剩余控制权则由董事会拥有比如任命和解雇总经理、合并与拍卖、重大投资等战略性决策权。

　经理阶层和董事会分别掌握公司的经营控制权和决策控制权 一方面经理阶层能够充分行使其职权 另一方面其权力也会受到董事会的制约 这种制约保证股东和其他利益相关者的权益不会受到侵害有利于公司治理目标的实现。

　但是企业做到一定阶段以后高管人员还有权力需求问题。高管人员享有部分剩余经营

　权与支配权可以很好得起到激励作用。在关系企业命运的重大决策过程中董事会让经理阶层参与商讨、决策一方面因为高管人员拥有丰富的管理知识与经验对企业运行和外部市场了解较多可以对决策提出有见地的意见另一方面让高管人员享有剩余经营权与控制权可以真正使高管人员与利益相关者建立起命运共同体 激发高管人员的责任感和成就感 从而很好得起到激励效果。

　三声誉与荣誉

　对于高管人员来说基本的生活问题已经解决在此基础上他们的需求一是社会认同感二是自我实现。他们一方面是企业的经营管理者企业的兴衰与其才能相关另一方面也是社会价值评价体系中的个体和经理人市场中的“商品”对于劳动力市场而言一个经理与企业成败的历史联系是关于该经理才能的信息。同时根据管理学中的需求层次理论他们对尊重和成就的需要尤其高。因此利用声誉和荣誉激励对其能起到很好得激励效果。

　高管激励除了财务性指标还有非财务性指标也就是精神的激励。中国人比较注重人情这是中国的一个特色。

　如果在企业取得一定业绩或者节日时能给高管人员进行嘉奖 使其获得高的声誉或荣誉就能很好的满足其荣誉感和成就感。企业要建立起精神嘉奖的制度建立起高管激励的非财务性指标。

　结束语激励是高管人员自己约束自己为将激励真正变为有效的治理方式在建立起全方位激励机制的同时更重要的还是执行的过程。针对企业在摸索和尝试中暴露出的问题激励机制的实施还需要各方的共同努力

篇四：公司激励机制设计理论文章

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　 录

　一、 引言…………………………………………………………………… 1 二、 公司简介……………………………………………………………2 三、 员工激励存在的问题 3. 1 片面认为奖励就是激励， 缺乏约束， ……………………… 3 3. 2 人价值得不到充分的体现运用…………………………… 4 3. 3 没有形成有效的竟争机制………………………………5 3. 4 任用方面存在储多不合理处………………………………6 3. 5 人才缺乏良好的成长环境和发展机会………………………………7 四、 分析造成现状的原因…………………………………………………… 8 4. 1 小企业的特征……………………………………………………… 9

　 4. 2 绩效考核太笼统………………………………………………… 10 4. 3 行为激励效果差…………………………………………………… 11 4. 4 薪资激励可行性小…………………………………………………12 4. 5“德西效应” 的存在…………………………………………………… 13 五 、 对策 5. 1 转变选择人才的观念………………………………………………… 14 5. 2 创建 “以人为本”的企业文化………………………………………………… 15 5. 3 绩效考核…………………………………………………………… 16 5. 4 建立因人而异的薪资制度…………………………………………………17 5. 5 用保障留住人才， 用培训发展人才………………………………………18 5. 6 做好企业招聘前的工作……………………………………………………19

　内容摘要 伴随着市场经济的快速发展企业要想保持稳定、 高速、 长足发展，就离不开忠诚奉献， 自主创新的员工。

　因此有效的员工激励机制显得至关重要， 并且已成为企业发展的关键因素。

　合理有效的激励机制不仅可以减少员工“出工不出力”的懈怠现象， 而且也能解决企业人才的外流现象， 能够充分调动企业员工的主观能动性、 工作积极性， 有力促进企业的持续稳定发展。

　 同时激励做为组织管理的一硕重要内容,可以激发人的潜能,提高组织效率但在实际工作中却常发生问题的是：

　既耗费了大量的资源也没达到激励效果， 激励因素变成保健因素。

　所以有效的激励成了激励制度的关键 关键词：

　员工激励 ， 问题 和原因 ， 对策

　 1

　引言

　 激励主要的目的是激发、 引导、 保持和规化成员的行为， 进而有效的激励实现职员个人的目标， 改进组织绩效。

　有效的激励机制促使以团体、 组织产生向心力， 提高工作效率。

　运用激励吸引人才， 增强团体、 组织的活力。

　然而许多企业员工激励工作开展的异常艰苦。

　耗费了大量的资金、 精力却仍没能留住员工， 高居不下的流失率， 低的员工满意度和工作热情让公司百思不得其解。

　本文以珠海铨高机电为例， 结和公司现状， 提出有效员工激励存在的问题， 就问题提出分析并作出相应的决策。

　为企业的发民作理论基础2 公司概述 珠海铨高机电设备有限公司 （RenovoZhuhaiLtd）隶属于美国 RenovoAirconIncorporated 旗下雷诺威公司（RenovoLtd）。

　 2007年针对中国市场的前景及其发展的潜力， 集团在中国珠海成立了 珠海铨高机电设备有限公司（RenovoZhuhaiLtd.）

　专业从事医院、通信、 铁路、 电力基站与机房精密空调的研发、 设计、 制造及销售。公司现有高级管理人员17人， 其中高级工程师10人， 研发、 工艺设计师22人， 市场策划与销售39人。

　公司先后通过了质量管理体系认证；环境管理体系认证； 职业健康安全管理体系认证； 国家强制性产品CCC 认证； 全国工业产品生产许可证； 中国卫生工程网会员， 全国绿色低碳企业称号， 另外获得了 多项实用专业许可证 3 铨高公司激励机制存在的问题

　3.1 片 面 的 认 为 激 励 就 是 奖 励 ，缺 乏 约 束 力 目前， 许多人认为激励就是奖励， 因此老总在设计激励机制时，往往只片面考虑奖励措施， 而轻视或不考虑约束和惩罚的措施。

　有些虽然制定了 惩罚和约束的措施,但碍于各种原因,没有执行或者是流于形式。

　结果难以达到预期的目的， 因此只有通过约束或者是惩罚的辅助， 将员工引导到特定的方向上来。

　对于期望的行为， 公司可以用奖励的措施加以强化。

　对于不期望的行为， 公司要用惩罚的方式进行约束。

　3.2 人才价值得不到充分的运用和体现 现在员工在工作中“等、 靠、 看”“携托” 现象严重， 不仅是员工这样， 管理人员也一样， 有一种事不关已的消积工作态度。

　管理人员拿着高工资， 但不积极工作。

　对于公司来说不仅是大的资源浪费，也给企业的发展带来一定的威胁。

　据美国的心理学家詹姆士在对员工工作积极性调查中发现， 受到合理激励的员工， 由于思想和情绪处于高度激发状态， 其能力可发挥至80—90%， 部分潜能也能被有效发挥出来， 企业能否建立起完善的激励机制， 将直接影响到其生存与发展。

　我们应从了 解、 挖潜员工需求入手， 调动起大多数人的积极性。

　在适当时机可实行差异化、 个性化激励， 调动部分优秀员工工作积极性， 达到企业与员工共同发展进步的高度统一。

　3.3没有形成有效的竟争机制

　竟争机制是企业内部人力资源管理的核心， 建立科学、 合理、 公平、 合理、 择优的员工上岗制度， 是为了选择优秀上岗的人才， 建立反应结果的提升、 奖励、 薪资奖励制度， 以发挥竟争机制对员工的导向作用。

　现在我国空调行业缼乏技术人才,结合现实分析,很多有技术的人才都流入大的公司,珠海铨高公司的技术人才大多数都是新人,有的是刚从学校出来的学生,有的人是为了 适应社会,有的是为了 “挣工资” 而进行的工作,日常生活中更别提有什么想法和谁竟争的意志了。正式是缼乏竟争,使企业内的工作人员不会产生危机,在没有竟争的气氛下工作,员工没的内在的压力和比较。

　因此对自己的工作认知度都停留在&quot;闭门造车&quot;的水平上。

　3.4任用方面存在诸多不合理的地方企业对人才的引进不合理,导致公司内部人才的流失。

　组织既需要管理和专业知识的人才仍然缼少。

　人才结构不合理,导致管理水平每况愈下:在人才培训方面,存在盲目 性,与实际结合不紧密,在人才任用方面,一是长官意志这种人为因素始终占有重要的因素,任人唯亲的现象经常存在,二是量才的标准不科学、 公正、 客观仅仅凭一些言谈和前生的工作一些粗浅的了解， 比如公司来了一个格的焊工， 刚进来6天8小时就3000多一个月。

　这样既打击了老员工的积极性， 忽视了对老技术人员的能力的认可。

　对于以后生产工作顺利的开展无形种下了威胁。

　三是人才考核制度形同虚设。

　四是人才错位现象严重， 如一个经理却每天忙于做普的事， 造成管理水平低下， 和人才的浪费。

　3.5人才缺乏良好的成长环境和发展机会

　 对于优秀的人来讲， 和物质同等重要的就是发展的机会。

　一些企业对人的管理仍是保守和传统的管理模式而且过于死板， 使优秀员工缺乏脱颖而出的机会。

　当人才在公司缺乏良好的环境和发展机会时， 流失就在所难免了。

　结合本公司现状， 组织规模小， 管理体制还不完善， 有专业素养的人员在这种地主工作。

　即使老总答应给他的薪资很高， 他仍会感觉到“没前途”， 即使有专业知识储备丰富的员工，久而久之也会感觉到“鹤立鸡群”， 和其他的人员沟通减少， 自然和作的默契程度自然就大打折扣了 ， 长久下来就会觉得自己停止不前了， 学不到新东西。

　小企业本身就对高素质、 高学历的缺乏吸引力。留不住人才。

　另一方面相对专业少的人就缺少了学习的机会。

　久而久之公司整体的工作气氛就和谐了 ， 这对于组织的发展产生不好的后果。

　一个好的成长环境是大家相互学习、 沟通、 交流、 协作共同努力的。

　大家为一个目标而努力工作。

　努力的过程也是员工各自提高自己，发展自己的绝佳的机会。

　好员工需要好的成长环境。

　4 分析造成问题的原因4.1 公司的特性 公司是小企业， 也同其他小企业有着共同的病。

　小企业在管理过程中过分依赖老总的个人经验、 知识、 能力和威望， 常借助于家庭式命令， 随意性管理存在人力资源存量的不合理， 且在用人的机制上，总是“任人唯亲” 及“任人为近” 的现象， 致使企业难留住人才， 目前公司由于刚成立不久且受工作性质、 环境与历史习惯的影响， 建立

　的激励机制作用不明显。

　虽已建立成相关激励制度， 但制度不可行、不执行， 还停留在人治的层面上， 还停留在最高管理者感性、 喜欢等主观的情感层面上， 不注重员工的个人情感、 情绪。

　因此也就无法从根本上让员工认识到自身肩负与企业同呼吸、 共命运的历史使命， 导致员工仅以薪酬为工作标准， 出工不出力的工作态度， 同时公司过于重视经济手段， 片面追求高物质利益的强刺激作用， 而忽略员工感受，导致一些员工缺乏企业主人翁责任感， 无同舟共济的团队意识、 无荣辱共享的企业归属意识， 为追求短期个人获利， 不惜做出损害企业长远利益的行为， 部分优秀管理人员、 技术骨干在机会成熟期， 无法经受受高薪诱惑频繁跳槽， 与此同时在实行差异化的工资制度时， 重视名企业来的人员， 不重视能力， 让员工怨声载道给企业的发展带来了诸多负面影响。

　4.2绩效考核太笼统绩效考核是企业为了实现在生产经营目的， 而运用的特定的指标和标准。

　采取科学的方法， 对承担生产过程及结果的各及管理人员完成的任务的工作实绩， 和由此带来多方面的效果做出价值评价的过程。

　而本公司却仅仅看员工缺几天工， 然后用考勤表的方记录。

　领导应该去工作现场看看， 几个月来， 谁做的好住有能力总得有个说话，不能总有“做不做一个样， 做没做好一个样” 的状况， 从这个意义 上说衡量说形成“不一样” 正是是因公司没的绩效考核太笼统没有一个标准， 这样会给员工“做没做一个样” 的感觉， 这样会大挫伤员工的工作积极性的

　4.3行为效果激励差行为激励， 从根本上仍是以人的心里特征， 和人的心里特征基础行为特征为出发点， 而人的心里需求总是难测量、 观察、 评估。

　同时人的心里还得因人、 因时、 因事而异， 并处于动态变化中， 再者由于各种激励方式的可重复性差， 因此在现实的管理中难以把握随着人们对激励因素的适应， 任何激励都会变为保健因素， 致使各管理组织激励资源的稀缺和激励因素刚性之间存在着严重的冲突， 从而是管理激励困难重重， 公司的管理人员年龄在35岁以上， 出于这个年龄的人，在现有即定的工作环境下， 寻求安定。

　在我们公司中他们存在一此根深蒂固的观念即“我是按劳拿工资的， 都是给老板做的” 因此只求在自己工作的时候不离岗， 但是有时候在工作时也会离岗， 自己份内的事能管则管， 不能管的转移给经理， 自己却以没能力来搪塞， 并不会做到凡事亲力而为。

　4.4薪资激励可行性小 根据马斯洛的需求理论,人有低层次的物质需求,也有高层次的精神需求,薪资激励基本上只是满足人的物质需求,对于空调行业来说,每况愈强的竟争,环境,使得企业本身 的利润空间不停的缩减,因此大幅度提升薪资是不理性,也是不可能的。

　对于员工的薪资只能按市场价来支付——按劳支付， 至于福利、 奖金等不在考虑之内， 在这样的情况下， 如果经理把握得住的话薪资激励仍是必要的， 当行为激励变成保健因素时， 就是一种好的方法。

　就薪资激励制度而言， 第一提高

　员工工作的积极性、 主动性， 第二提高员工忠诚度， 第万夫不当之勇留住人才。

　4.5“德西效应” 的存在 “德西效应” 是经过常期观察和实验发现人的一种心里现象，即人在从事本质工作的时候， 得到额外奖励的时候， 反而产生相反的作用效果。

　适度的鼓励会巩固个体的内在动机， 但过多奖励会减少个体本的兴趣。

　降低他的内大动机， 因此管理都必须考虑到这一点。

　 公司中存在着“能干者而不干” 的现象， 公司经常提供学习培训的机会， 并在多方面支持他， 而这种人在工作上却不尽心尽力，工作量不需要考核， 还整天抱怨。

　但同时在自己内心深知在同行内工资是较高的。

　这种现象存在有多种因素。

　第一， 个人的价值得不到，能者的区别就在于储备的专业知识过硬， 对于这种现象或可行性可以进行科学阐释， 这种专业的人才于小企业总觉得“屈才” 不屑于做这些事， 第二， 由于管理者的激励机制不到位， 管理特殊对待这种人，例如我们公司的一个管 ERP 系统的， 是一个高层管理带来的亲戚。

　这种人会认为管理者是在“任人为亲” 的情况下才进来的。

　5 对策5.1转变选择人才的观念首先； 是从狭隘的人才观到全面的人才观。

　企业普遍认为人才就是指技术性的人才， 这种就是狭隘人的人才观。

　企业人才是多样性了 ，除了技术性人才， 还有管理、 市场营销、 财务、 公关人才等等。

　企业

　的人才是多层次的， 可以是高层的管理者， 也可以是一线的员工， 可以是高技术的开发专家， 也可以是技能熟练的工人。

　其次从“人才完美” 到“人才不完美” 的认识。

　我们公司和许多小企业公司一样， 认为人才总是全能的、 完美的， 其实人才就是对于企业来说有一技之长的人， 因此我们需要转变的是使用人才的观念。

　而我们公司总认为亲者比不亲者可靠， 在用人上选择和...

篇五：公司激励机制设计理论文章

企业的激励机制

　摘要：

　在企业管理中， 激励就是激发员工工作动力的， 引导、 促使员工为实现组织的目的做出最大努力。

　作为企业人力资源重要的组成部分——员工， 是企业的核心竞争力的载体。

　因此， 构建并实施合理有效的激励机制， 对于充分发挥员工工作积极性， 进一步完善现代企业制度， 建立和谐劳资关系， 保证企业科学发展具有重要意义。

　本文就企业管理中常用的激励问题做了 阐述， 总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些误区， 旨在建立更完善的企业激励制度。

　 关键词：

　激励制度、 人力资源管理、 企业

　 人力资源是企业的战略性资源和最关键的因素， 而激励是人力资源管理的重要内容。

　激励是指激发人的行为的心理过程。

　在企业的管理中。

　激励可以理解为企业通过创造满足企业人员何种需要的条件， 激发企业人员的何种潜能及努力动机， 使之产生实现组织目标的特定行为的过程， 激励是人力资源开发的有效手段，他是组织和通过设计适当的外部奖酬形式， 以一定的行为规范和奖罚措施， 借助信息沟通来激发、 引导、 保持和规划组织成员的行为， 以有效的措施实现组织及其成员个人的目 标的系统活动。

　在管理中激励就是激发员工的工作动机、 引导、促使员工为实现组织的目标做出最大的努力人力资源是企业的战略性资源和最关键的因素， 而激励是人力资源管理的重要内容[1]。

　激励机制主要由偶倒因素集合、 行为导向制度、 行为辐射制度、 行为时空制度和行为规划制度五个要素构成。其中， 诱导因素引发行为， 后四者是为保证诱发行为不偏离有效轨道而服务的。一套好的激励制度对组织具有助长作用， 使组织不断发展壮大， 反之， 阻碍组织的发展[2]。

　 1 、

　人力资源管理中激励机制存在的问题

　 1.1 过于依赖传统， 缺乏科学创新 以前企业对人才的招聘、 选拔、 任用几乎都是根据主观意愿决定， “人治”的成分居多。

　在发展初期， 企业中的高层管理者通常会有近半数是由业主的家族成员担任， 随着企业的发展， 如果过分依赖传统式的人力资源管理模式则会造成人才持续性增加的需求与家族式单一供给之间的矛盾[3]。

　从而形成人力资源的消耗和浪费， 这样企业很 容易陷入人才流失加速而无法吸引外来人才的恶性循环， 直至危及企业的长远发展。

　1.2 薪酬激励作用不显著 在薪酬管理上， 薪酬与个人绩效考评体系关联度较低。

　导致员工不关心也不清楚自 己工作绩效的好坏与得到薪酬的关系， 没有发挥出薪酬的激励作用。

　在激励方式上， 企业对员工的激励认识以物质为主， 忽视了现代企业员工越来越重视精神激励的需求， 如：

　荣誉称号， 技术级别， 职业生涯展望等， 抑制了 其内在动力[4]。

　在激励薪酬结构设计上， 固定工资占薪酬比

　 例较小， 奖金比例较大， 奖金固化、 福利化趋势， 弱化了奖金的激励作用。员工职业生涯规化缺失， 使得普通员工通过努力晋升为基层、 中层管理者比较困难， 只有极少数能晋升到高管。

　1.3 激励缺乏针对性 激励的针对性不突出。

　在实施激励措施时， 尚未对不同岗位、 不同类型的员工设计出不同的激励方案， “一刀切” 的激励状况普遍存在， 一定程度上影响了 激励的效果。

　在一些老企业， 本科以下的学历的技能型员工占有一定比例， 这些员工大部分工作年限较长， 实践经验丰富， 但是理论基础薄弱。

　很难取得相关职业资格证书， 造成能力与资格的背离， 感受不到企业的激励， 进一步刺激“干得好， 不如考得好” 的分化。

　对企业的负面影响加深。

　导致许多企业对内缺乏对人才的吸引作用， 难以培养他们的向心力和合作精神， 对外缺乏对人才的吸引作用， 使他们“折良木而息” [5]

　1.4 缺少负激励 激励不但包括正激励， 即鼓励、 奖励、 激发， 也包括负激励， 及批评、 约束、 处罚。

　但是在实践中经常割裂激励的这两个方面， 仅注重正激励， 而忽视了负激励的批评、 约束和处罚作用。

　因此， 导致了 管理者在设计激励机制时， 只片面地考虑正激励方案条例， 而轻视甚至不考虑批评、 约束和惩罚等负激励的方案条例：

　或制定有， 执行起来打折扣， 不能奖罚分明[6]。

　以湖北明德公司为例， 明德公司只片面的考虑了 高薪、 晋级等正激励措施，而忽视了 惩罚、 降职、 淘汰激励等负激励措施， 虽然也制定了 一些约束和惩罚措施， 但碍于各种原因， 没有坚决地执行而流于形式， 结果难以达到预期目的[4]。

　 2 、 企业激励方法的完善措施

　 2.1 以人为本， 建立合理的激励机制 激励机制首先体现公平的原则， 要建立一套行之有效的管理制度， 在激励中严格按制度执行并长期坚持； 其次要与考核制度结合起来， 这样能激发员工的竞争意识， 充分发挥人的潜能； 最后是在制定制度时要体现科学性。以大盛魁的激励制度为例， 大盛魁的辉煌业绩得益于其强有力的激励制度， 为其吸引和留住了 充分的优秀人才。

　其激励制度合理科学， 人性化。可将其激励制度概括为四个部分：

　一是身股制， 二是辛金制， 三是应支制，四是其利润分配机制[7]。

　2.2 实行差别激励机制 激励的目 的是为了提高员工的工作积极性。

　影响工作积极性的主要因素有工作性质、 领导行为、 个人发展、 人际关系、 报酬福利和工作环境， 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同， 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度， 而且一定要考虑到个体差异[3]。

　例如不同性别和年龄的员工， 其诉求的可能会有很大的差异， 女性员工相对而言对报酬更为看重， 男性则更注重自身 的发展； 技能型员工首要注意的是基本需求的满足， 而知识型员工一般更加注重自我价值的实现， 既包括物质利益方面的，

　 也包括精神方面的需要， 如工作氛围、 环境， 未来的发展空间等， 因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求内在层次的满足。

　总之， 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异、 只有这样才能发挥激励机制的最大效用[8]。

　2.3 重视员工的职业生涯发展 健全多元化培训体系， 重视员工职业生涯发展， 实现从外在物质薪酬带内在个体化成长相结合的激励模式。

　相对于其他企业， 电力系统培训体系主要包括新进员工上岗培训、 老员工定期在岗培训、 岗位轮训和专题培训类型。

　1 根据企业发展目标， 将短期专职培训和长期业余培训相结合， 让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构， 让职工根据企业发展不断调整自 己的知识结构， 不断用知识武装自 己的头脑， 以适应企业的发展[9]。

　员工的成长一定是伴随着业绩的增长， 一定是伴随着企业的发展， 实现员工与企业的双赢。

　2.4 完善考核机制， 奖励与处罚并重 在建立了 激励机制之后， 必须完善绩效考核机制与之相配套， 才能使二者相得益彰。

　绩效考核可以分为两步进行：

　一是建立日常工作记录， 根据不同的性质确立基本的工作定额， 根据员工目标任务的完善情况， 给出相应等级的评定。

　二是建立特殊贡献记录， 既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据， 同时也是建立应急信息的备案[10]。

　如果谁违背了 制度的规定就应该受到处罚， 如批评教育、 降薪、 离岗、 末位淘汰等， 从而对员工起到教育和警示的作用。

　在负激励运用时， 要严教育轻处罚， 不要造成对立， 更不要激化矛盾， 处罚只是手段不是目 的， 只要起到教育本人、 教育大家的作用， 处罚的目的就达到了。

　 3 、 结语 在企业的人力资源开发和管理中， 良好的激励制度不仅可以激发员工的巨大潜力， 同时对稳定员工队伍， 留住人才起到了 关键作用， 这种激励机制一旦形成， 并得到充分地应用， 优秀人才也会不请自来。

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　浅谈激励机制在企业管理中的运用[J] . Management， 2011，17: 427-428

　西方管理学名著读论文

　 ——浅谈企业的激励机制

　 姓名：

　汤玲玲

　学号：

　10613031

　班级：

　10 医美本

　学校：

　安徽中医学院

　指导老师：

　程斌

篇六：公司激励机制设计理论文章

：

　 毕业论文（设计）

　（

　—届本科）

　 题

　目：

　民营企业员工激励机制研究

　专

　业：

　 人力资源管理

　 姓

　名：

　指导教师：

　完成日期：

　2014 年 4 月 20 日

　 毕业论文（设计）

　任务书

　班级、 专业：

　学号：

　学生姓名：

　 一、 课题名称：

　民营企业员工激励机制研究 （一）

　论文（设计）

　的主要内容：

　1、 激励理论概述 2、 我国民营企业激励机制现状 3、 民营企业员工激励机制存在的问题 4、 民营企业员工激励机制的建议和调整策略 （二）

　参考资料目录（资料）

　⑴徐斌． 我国民营企业员工激励研究[J]． 科技广场． 2012（6）：

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　10-12 孙健敏， 王青. （4）《当代经济》、《管理学文摘》、《企业经济》 等杂志； （5）

　中国人力资源网、 中国期刊网、 维普资料网、中国论文发表网等网站； 以及相关的人力资源管理资料。

　二、 论文（设计）

　要求：

　1、 论文写作不得弄虚作假， 抄袭他人成果。

　2、 论文字数不少于 8000 字， 按照规定格式要求装订打印。

　3、 应主动与导师建立联系， 按照规定日程和进度完成 论文写作。

　４ 、 内容必须实事求是、 客观真切， 准确完备、 合乎逻辑、 层次分明、语言流畅、 结构严谨、 书写工整， 符合科学、 专业的有关要求 5、 论文中的用语、 表格、 插图， 应规范准确， 符合各专业国家标准。应用他人资料要有标注。

　 三、 毕业论文（设计）

　指导手册（黑体小二号字）

　论文（设计）

　进度计划、 指导情况记录表（黑体四号字）

　序号 起止日期 计划完成内容 实际完成内容 指导教师意见 签名、 日期 1 2014 年 1 月 5 日 指导教师与学生见面、讲解文选题及写作要求 按照计划完成 01 月 05 日2 2014 年 1 月 6 日至2014 年 1 月 15 日 学生毕业论文选题， 确定论文题目、提出论文提纲写作要求 按照计划完成

　01 月 15 日3 2014 年 1 月 15 日至 02 月 28 日 论文初稿写作与指导、上交论文初稿， 审阅论文初稿、提出问题及修改意见按照计划完成 02 月 28 日4 2014 年 3 月 1 日至3 月 23 日 论文二稿写作、讲解资料加工处理方法上交审阅，提出修改意见、返还二稿按照计划完成 03 月 23 日5 2014 年 3 月 24 日至 4 月 6 日 论文三稿写作与指导、

　指出摘要、 关键词问题 按照计划完成

　04 月 06 日6 2014 年 4 月 7 日至04 月 13 日

　论文终稿审阅与指导、

　指出摘要、 关键词问题 按照计划完成 04 月 13 日7 2014 年 4 月 14 日至 4 月 18 日 论文终稿打印装订、上缴毕业论文 按照计划完成 04 月 18 日8 2014 年 4 月 19 日 至 4 月 25 日 指导论文答辩技巧及答辩应该注意事项 按照计划完成 04 月 25 日9

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　专家审核批准答辩日期：

　 年

　月

　日

　签名：

　 目

　录

　摘要 …………………………………………………………………………………………1 引言 …………………………………………………………………………………………2 1 激励理论概述 ……………………………………………………………………………3 1.1 激励的概念及内容………………………………………………………………………3 1.2 激励理论的内涵和积极效应……………………………………………………………4 1.3 激励机制的作用…………………………………………………………………………4 1.4 中西方民营企业激励机制的比较………………………………………………………4 1.5 激励理论的研究状况……………………………………………………………………6 2 我国民营企业激励机制现状…………… ……………………………………………… 6 2.1 我国民营企业员工激励机制现状……………………………………………………… 6 2.2 企业激励机制与企业经济效益………………………………………………………… 7 2.3 民营企业人才利用现状………………………………………………………………… 7 3 民营企业员工激励机制存在的问题 …………………………………………………… 8 3.1 激励形势单一， 漠视对员工深层次的激励

　……………… …………………………9 3.2 激励措施针对性不强 ……………………………………………………………………9 3.3 对激励机制理解不正确 …………………………………………………………………9 3.4 对员工的社会福利、 保障体系的建立方面很不完善………………………………… 9 3.5 对员工的身体健康和心里健康漠不关心……………………………………………… 10 3.6 考核缺乏科学性和合理性……………………………………………………………… 12 4 民营企业激励机制的建议和调整策略 ………………………………………………… 10 4.1 民营企业员工激励机制的建议………………………………………………………… 10 4.2 民营企业内部激励机制的选择原则…………………………………………………… 10 4.3 民营企业内 部激励机制的设计……………………………………………………… 11 结论 ………………………………………………………………………………………… 13 致谢 ………………………………………………………………………………………… 14 参考文献 …………………………………………………………………………………… 15

　 1摘

　要 随着知识经济时代的到来， 全球竞争变得更加激烈。

　在全球经济一体化的今天， 中国经济逐步融入经济全球化的潮流中。

　越来越多的跨国公司也随之进入中国市场， 中国企业正面临着前所未有的竞争压力。

　民营企业作为我国社会主义市场经济的重要组成部分， 如何抓住机遇？ 如何发展？ 如何适应新形式的需要？ 如何有效的提高企业的竞争力， 使企业能够在激烈的竞争中生存发展？ 成为现在所有企业家思考的重要课题。

　面对国际市场激烈的竞争和挑战， 技能知识的人才将成为社会发展的核心资本， 因此吸引更好的人才和留住人才是民营企业能否更快更好发展的关键， 而采用员工激励机制是吸引和留住人才的重要方法。

　我国民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出， 企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才， 却不能在较长时间里留住人才。

　通过研究分析民营企业员工激励及激励机制， 说明了民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化， 结合实际加以科学化规范化， 通过制定并执行合适的员工激励措施， 吸引人才、 留住人才、用好人才。

　民营企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整， 配备合适的人员、 从事合理的工作设计、 改进工作制和工作报酬， 充分发挥员工的工作积极性和创造性， 使企业立于不败之地。

　 关键词：

　民营企业； 员工流失； 激励机制；

　 2引

　 言 在知识经济时代的今天， 人才是生产力中最活跃的因素， 企业竞争归根到底是人才的竞争。

　因此选择并且留住高素质的人才， 是企业生存发展的前提。

　我国民营企业在经历了 30 年的曲折发展之后， 也逐渐意识到人才对企业发展的重要性。

　方周集团董事长兼总裁李兴勤在 2001 年 2 月 9 日的《成都商报》 上坦言：

　“民营企业最怕过人才关， 没得人才时， 怕人才不来， 人才来了又怕留不住。

　现在别看那么多民营企业红红火火， 其实最容易垮掉， 就是没有找到吸引人才、 留住人才的根本办法”。

　现今社会， 谁拥有了人才并激励了人才， 使其发挥了最大的潜能和作用， 谁就会在竞争中占据主动地位， 谁就会独占鳌头， 使本企业立于不败之地。

　钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户， 但只要留下我们企业的全部组织人员， 不出四年我依然是钢铁大王”。

　在技术立国、 重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：

　人是我们最重要资产， 人才就是一切。

　说明优秀人才是企业的核心竞争力， 能使企业保持长期稳定的竞争优势， 获得稳定的超额利润。

　由此可见， 人才在企业里的重要性， 对于我国的民营企业来说， 要想从新的现实中成功胜出， 就必须强化和完善激励机制， 用好人才和留住人才。

　而民营企业激励机制现存的问题有哪些， 如何改进和调整， 等等， 这是当前民营企业家们所面对的迫在眉睫的任务， 也是学术界值得研究的一个课题。

　 3民营企业员工激励机制研究 1 激励理论概述 在现代企业管理中 ， 对人的管理尤为重要 ， 而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。

　激励是一种精神力量或状态 ， 是一种原动力 ， 是用人艺术的一个重要组成部分 ， 也是领导者的一项主要职能。

　员工激励是人力资源管理的一个重要内容 ， 许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性 ， 从而提高整个公司的效率。

　从企业管理的角度来看 ， 激励也是一种投资， 投资的回报是工作效率的提高。

　任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制 ， 这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一 ， 也是企业日常工作的任务之一 ， 更是吸引人才 ， 留住人才的迫切需要。

　1. 1 激励机制概念及内容

　现代管理者如果要进行有效的人力资源管理， 建立适当的激励机制是必不可少的。

　科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。

　200 年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：

　“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。

　虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。

　那么到底什么是激励机制呢？

　激励机制， 是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和， 也是企业激励内在关系结构、 运行方式和发展演变规律的总和。

　激励是针对人的行为动机而进行的工作， 企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事， 会使自己的欲求得到满足， 从而表现出符合企业组织需要的行为， 为了进行有效的激励， 收到预期的效果， 企业经营者必须了解人的行为规律， 知道员工的行为是如何产生的， 产生以后会发生何种变化， 这些变化的过程和条件有何特点等等。

　行为科学认为， 人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始， 不断进行、 不断升华的循环，

　许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。

　现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。

　比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同， 把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、 行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。

　激励机制所包含的内容及其广泛， 既有外部激励机制， 又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用， 消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票” 手段， 对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。

　社区公众对企业也有激励作用， 社区公众对企业的态度也是推动和阻碍企业发展的力量。

　内部激

　 4励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。

　本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。

　对于企业内部激励机制， 主要包括物资激励和精神激励。

　物资激励， 是企业以经济手段来激发员工的物资动力， 如工资、 奖金福利待遇等；而所谓精神激励， 是指企业以授予某种具有象征意义的符号， 或对员工的行为方式和价值观念给予认可、 赞赏等作为激励手段， 以此激发员工的精神动力。

　1. 2 激励的理论内涵和积极效应 管理学上的激励也称动机的激发与强化， 它能使人产生内在动力， 朝着所预期的目标前进的管理过程。

　亦是调动人积极性与激发人的创造性的过程。

　激励理论认为， 激励的核心环节与首要前提行为是行为动因的激发， 因为人的行为积极性来自于不同的动因：

　一是需要满足动因。

　满足最迫切的需要是人的普遍动因。人的需要是分层次的， 满足各种需要的要求是由低层向高层逐步推进的， 对于每一个层次或阶段的需要都应采取相应的管理措施来予以满足。

　二是信仰追求动因。

　大多数人都有一定的信仰追求， 并产生行为动因， 个人的信仰都是在一定的背景条件下形成的， 管理者难以改变这种信仰状态。

　管理者能做的和应做的是首先是利用员工的信仰动因加以激励。

　1. 3 激励机制的作用 （1）

　激励机制的出发点是满足员工个人需要。

　设计各式各样的外在行奖酬形式， 并设计具有激励特性的工作， 从而形成一个诱导因素集合， 以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。

　（2）

　激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。

　其最终的目的是为了实现组织目标， 谋求组织利益和个人利益的一致， 因此要一个组织目标体系来引导个人的努力方向。

　（3）

　激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。

　分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来， 即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。

　行为规范将员工的性格、 能力、 素质等个性因素与组织目标体系连接起来。

　行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目的。

　（4）

　激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容， 即同时实现了员工个人目标和组织目标， 使员工个人利益和组织利益达到一致。

　1. 4 中西方民营企业激励机制的比较 国内企业与西方企...

篇七：公司激励机制设计理论文章

科技大学硕士学位论文摘要（ 、 随着市场竞争日趋激烈， 经营环境日益严峻， 面临二次创业的民营企业（ 特别是高科技企业）如何建立和完善科学的激励体系， 从而有效地激励员工和调动其积极性， 吸引和留住一流的人才， 保持企业的竞争优势和持续发展， 有着深远的理论意义和现实意义７／本文对Ａ 公司人力资源管理中的激励问题进行了分析、研究， 并提出了相应的解决方案。Ａ 公司是湖北一家大型民营企业的子公司， 也是首批国家中药现代化科技产业（ 湖北）基地骨干企业。

　本文通过访谈和问卷调查分析了Ａ 公司的激励机制现状，指出在现行的员工激励机制中， 绩效考核是关键因素， 薪酬奖励应该建立在科学有效的绩效考核基础上。

　而Ａ 公司目前的考核制度存在走形式的现象并受到主观因素的影响：

　同时， 作为一种最重要的激励手段， Ａ 公司的薪酬奖励由于缺乏公平性， 而且存在与绩效考评结果挂钩不紧密等问题， 没有真正实现按劳分配， 多劳多得、 奖优罚劣的分配原则， 因而丧失了其应有的激励作用。

　本文针对这些存在的问题进行了深入的分析， 找出了产生这些问题的根源， 并结合该公司的企业性质、 员工队伍的构成及素质状况对其绩效考核体系和薪酬奖励方案进行了完善，从企业的长远发展来看， 为稳定企业的骨干员工， 提出了员工持股计划和员工职业发展计划作为长期激励的措施。关键词：

　激励机制：绩效考核）（ 薪酬奖励：

　员工持股计划员工职业发展计划

　华中科技大学硕士学位论文＝ ； ＝ ＝ ≈＝ ＝ ＝ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ≈＝ ＝ ＝ ＝ ≈＝ ＝ ＝ ＝ ｔ＝ ＝ ｊ：

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　华中科技大学硕士学位论文≈＝ ＝ ％＝ ＝ ＝ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ＝ ≈； ； ≈＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ２ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ｊ＝ ＝ ＝ ＝１． １论文选题的背景１绪论医药行业关系国计民生， 无论在哪个时代、 哪个国家、 哪种社会制度下， 医药行业均被视为优先发展行业， 具有重要的战略意义。

　从改革开放以来我ＩＮ Ｎ ，药工业的发展驶入快车道， 整个制药行业生产年均增长１７ ． ７ ％， 高于同期全国工业年均增长速度４ ． ４ 个百分点同时也高于世界发达国家中主要制药国近３０ 年来的平均发展速度——年递增１３． ８％的水平成为当今世界上发展最快的医药市场之一“１。经过近ｌＯ 年的高速发展， 我国目前医药生产企业６ ３０ ０ 多家， 商业批发企业１７ ０ ０ ０ 多家， 零售企业达Ｉｉ． ９ 万家， 数量之多已成为世界之最。

　其中９ ０ ％以上为中小型企业， 工业企业中通过Ｇ Ｍ Ｐ （ Ｇ ｏ ｏ ｄＭ ａ ｎ ｕ ｆ ａ ｃ ｔｕ ｒ ｉｎ ｇ Ｐ ｒ ａ ｃｔｉｃｅｓ）认证的不足５％， 商业企业中通过Ｇ Ｓ Ｐ （ Ｇ ｏ ｏ ｄ Ｓ ｕ ｐ ｐ ｌｙ ｉｎ ｇＰ ｒａ ｃｔｉｃｅｓ）认证的更是屈指可数。

　但我国医药行业总体上存在规模小、 技术落后、 产品结构重复、 产品开发能力薄弱的问题…。受我国医疗保险制度和医药卫生体制改革的影响及加入Ｗ Ｔ Ｏ 后带来的变化， 我国医药经济结构的调整结果将逐步显现， 医药工商企业间的联合、 兼并活动将更加激烈。

　这些因素总体上将有利于医药行业的进一步发展， 但应该看到， 医药买方市场格局不可能再有改变， 医药产品供过于求的态势将持续存在ｏ ’ 。实施人才战略是我国医药企业走向世界的希望所在。

　知识经济时代的竞争， 更主要是人才的竞争、 培养、 造就一支跨世纪的高素质、 复合型的医药人才， 是振兴民族药业、 保证国有医药企业在日益激烈的国际国内竞争中立于不败之她的根本。在我国市场经济确立以后， 企业的管理思想发生了深刻的变化， 完全改变了过去传统的以物为中心的管理， 形成了以人为中心的管理思想， 充分地强调人是企业的重要资源， 人是企业管理的主体， 这就充分地显示出人的积极性、 主动性、 创造性的重要。

　而员工激励是企业人力资源管理的重要内容， 哈佛大学教授威廉・詹姆士发塑：

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　华中科技大学硕士学位论文的能力可以发挥到８ ０ ％一９ ０ ％， 其中５０ ％－ ６０ ％的差距是激励的作用所致…。中外经营管理成功的企业， 都推崇“以人为中心” 的管理方法， 实行“公司文化” ， 致力培养“企业精神” ， 以激发人的内在动力， 发挥人的创造性和积极性。素有“经营管理之神” 的日本松下幸之助在总结他～生经营企业的经验中， 提出２１条诀窍， 条条与做人的思想工作有关； 近年来在我国取得较大成功的企业也都是以重视人的因素而著称“３。

　在社会主义初级阶段里， 国有工业企业处于改革的浪潮中， 商业企业正在市场经济中发展壮大。

　今天， 研究人的激励问题是推动企业发展的根本动力， 也是搞好企业经营管理的重要法宝。１． ２相关理论的国内外研究现状员工激励是一个过程， 是员工行为发生前后相互关联的因素链。

　从图１一Ｉ嘲的激励过程可以帮助我们了解这个因素链， 然后因人而异地实施激励技巧， 从而充分调动员工的工作积极性。图１－ １激励过程假如人的需求得不到满足， 便会产生不安和紧张， 于是设法消除这些不安和紧张的情绪， 然后采取适当的行动去达到目标。

　如果所取得的报酬与期望一致， 就会产生满足感， 而先前的紧张情绪亦不翼而飞。１． ２． １几种重要的激励理论（ １）内容型激励理论Ｑ 里錾盗墼煎鐾屋达墨途．一——

　华中科技大学硕士学位论文＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ％＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＃ ＝ ＝ ∞＝ ％Ｉ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ＝ ＝马斯洛在１９ ４ ３年所著的《人的动机理论》 一书中， 提出了需要层次理论， 他把人的众多需要分为五个层次， 并由低到高形成阶梯：

　生理需要——安全需要一～社交需要——尊重需要——自我实现需要。马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的， 由低到高， 依次向上， 只有低层次的需要得到满足以后， 较高层次的需要才能被激发并起到激励的作用。

　马斯洛还假设在同一时间内， 只有一种需要起主导作用。②赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格在《工作的激励》 （ １９５９）、 《工作与人性》 （ １９６６）、 《再一次， 你如何激励员工》 （ １９ ６ ８ ）等专著中， 提出了别具一格的“双因素理论” 。

　他认为， 工作中的满足因素与工作内容有关， 称为激励因素， 这些因素的改善能激励员工的积极性， 从而会提高人的生产效率。

　工作中的不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。

　当存在这些方面的问题时， 员工会感到不满。

　但这些因素解决了，只能消除员工的不满， 还不能使员工变得非常满意， 也不能激发其积极性， 从而提高产值。

　也就是说， 赫兹伯格认为调动人的积极性主要是从人的内部， 从工作本身来调动人的内在积极性， 工作对人的吸引力才是主要的激励因素。③Ｅ Ｒ Ｇ 理论耶鲁大学阿尔德福（ Ａ Ｌ Ｄ Ｅ Ｒ Ｆ Ｅ Ｒ ）对马斯洛的需要理论加以修改和完善， 使之与研究结论更趋一致。

　修改后的需要层次理论就是Ｅ Ｒ Ｇ 理论。

　阿尔德福认为人的需要主要有三种而不是五种， 即生存需要（ Ｅ Ｘ ＩＳ Ｔ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ ）、 相互关系（ Ｒ Ｅ Ｌ Ａ Ｔ Ｅ Ｄ Ｎ Ｅ Ｓ Ｓ ）、和成长（ Ｇ Ｒ Ｏ Ｗ Ｔ Ｈ ）， 所以称之为Ｅ Ｒ Ｇ 理论。阿尔德福认为， 多种需要可以同时存在， 如果高层次需要得不到满足， 那么满足低层次需要的愿望会更强烈。④麦克利兰的需要理论麦克利兰特别关注人的成就动机的激励作用， 因此， 他的需要理论又常称为“成就动机理论” 。

　麦克利兰认为人的需要是三种在起作用， 即成就需要、 权利需要和亲和需要。

　不同的人三种需要的强度是不一样的。（ ２）过程型激励理论①垩当逝的公垩堡ｊ金

　华中科技大学硕士学位论文＝ ＝ ≈＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ； ＝ ＝ ＝ ＝ ≈＃ ＝ ＝ ２＝ ＝ ； 目＝ ＝ ＝ 自＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ≈美国心理学家亚当斯（ Ｓ ． Ａ Ｄ Ａ Ｍ Ｓ ）于１９ ５６ 年提出公平理论， 对此做了专门阐述。公平理论的主要概念是：

　一个人对他所ｚ………～。

　， ’ 。

　。

　。

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　， 、 ｎ看其绝对值，而是看相对值即进行社会比较或历史比较。

　即每个人都把自己的报酬与贡献的Ｉ； Ｌ率同他人的报酬与贡献的比率作比较， 如果比率相等， 则认为公平合理而感到满意， 从而心情舒畅， 努力工作， 否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪， 这种比较过程还包括同本人的历史（ 报酬／贡献比率）做比较。②洛克的目标设置理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（ Ｅ ． Ａ ． Ｌ Ｏ Ｃ Ｋ Ｅ ）在科学研究和工作实践中发现， 外来的刺激（ 如奖励、 工作反馈、 监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。

　于是， 在～系列科学研究的基础上， 他于１９ ６ ７ 年最先提出“目标设置理论” 。

　该理论提出后， 许多学者均在研究中加以发展， 使之成为内容逐渐丰富和影响愈来愈大的新的激励理论。

　现在关于目标设置理论的书和文章， 不包括目标管理（ 洲Ａ 删ＴＢ ＹＯ Ｂ ＪＥ Ｃ Ｔ Ｓ ）， 以几乎每天一种的速度增加。

　通过研究得出的基本结论是：

　目标越明确， 目标难度越大， 取得的成绩越大。③弗鲁姆的期望理论美国心理学家弗鲁姆（ Ｖ ． Ｈ ． Ｖ Ｒ Ｏ Ｏ Ｍ ）１９ ６４ 年在‘工作和激励》 一书中提出了期望理论。

　它的基本模式是：激励力＝ 效价宰期望值或Ｆ ＝ Ｖ ｘ ＥＦ （ Ｍ Ｏ Ｔ ＩＶ ＥＦ Ｏ Ｒ Ｃ Ｅ ）：

　激励力Ｖ （ ｖ Ａ Ｌ Ｕ Ｅ ）：

　效价Ｅ （ Ｅ Ｘ Ｐ Ｅ Ｃ Ｔ Ａ Ｎ Ｃ Ｙ ）：

　期望值基本模式表明：

　激励力， 也就是推动人去追求和实现目标、 满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘机。

　效价越高， 可能性越大， 激励力越大。

　反之，如果其中有一个变量为零， 激励力也就等于零。

　这就说明了非常有吸引力的目标，有的时候也会“无人问津” 。④强化理论强化理论是一些行为主义心理学家所倡导的激励理论。

　他们认为人的行为是４

　华中科技大学硕士学位论文可以塑造的， 而塑造的关键是强化。

　这一理论认为无论是惩罚还是奖赏都可以充当强化物。

　这一理论的源头是巴甫洛夫的条件反射理论， 后来衍生出华生和斯金纳的强化学习理论， 以及班杜拉的观察学习理论。

　除了强调强化的重要性之外，反馈也是不可忽视的一环。

　他们认为虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚， 但是同样可以扮演强化的角色， 是塑造人的行为的关键” ３。以上列举了若干理论， 但是孤立地看待各个理论的做法是错误的。

　事实上许多理论观点都是相互补充的， 只有将各种理论融会贯通， 才会加深对如何激励个体的理解， 见图卜２” 。

　所示：图１－ ２ 激励模型这一模型， 总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容。

　它的基本构架是期望理论模型。期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、 绩效与奖赏之间、 奖赏与个

　华中科技大学硕士学位论文人目标的满足之间存在密切联系， 那么他就会付出高度的努力； 反过来， 每一种联系又受到一定因素的影响。

　对于努力与绩效之间的关系来说， 个人还必须具备必要的能力， 对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、 客观。

　对于绩效与奖赏之间的关系来说， 如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（ 如资历、个人爱好等）而受到奖励时， 这种关系最为紧密。

　期望理论中最后一种联系是奖赏一目标之间的关系。

　在这一方面需要理论起着重要作用。

　当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时， 他的工作积极性会非常高。

　１。这个模型也包含了成就需要理论、 强化理论和公平理论。

　高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励， 对他们来说， 努力与个体目标之间是一种直接关系。

　对于高成就需要者而言， 只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、 有信息反馈并提供了中等程度的风险， 他们就会产生内部的驱动力。

　这些人并不关心努力一绩效、 绩效一奖赏以及奖赏一目标之间的关系。在模型中还包括强化理论， 它通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来。如果管理层设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的， 那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。最后， 报酬也体现了公平理论的重要作用。

　个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比。

　若感到二者之间不公平， 将会影响到个体的努力程度。１． ３本文研究的意义和总体思路１． ３． １研究激励机制对Ａ 公司的意义人力资源在现代企业中是最重要的资源， 有效地开发和合理科学地管理人力资源， 才能引导企业走向成功。

　２１世纪的经济竞争， 将是人才的竞争， 是人力资源综合素质的竞争。

　美国企业家巨子艾柯卡（ Ｌ Ａ Ｃ Ｏ Ｃ Ｃ Ａ ）认为， 企业管理无非就是调动员工积极性， 而调动员工积极性的核心就是激励。

　建立和完善有效的激励机制对任何企业都非常重要， 但对现代企业尤为重要， 这是因为：

　第一， 组织成员盟堡堡堡望塑塑塑兰丝墼塑塑燮盛星堡型羞丕：

　箜三Ｌ 亟垡全些盟亟王量量旦垫一６

　华中科技大学硕士学位论文多样化， 企业要建立和完善有效的激励机制， 必须采取多种激励手段。

　第三， 现代企业建立和完善有效激励机制的重要性， 还基于我国国有企业管理的现实状况。在改革开放前， 我国一直有一个理论假设：

　随着社会主义制度的建立， 全体劳动者和工人阶级成为社会和企业的主人。

　在这种理论前提下， 企业长期忽略激励机制的建立。

　然而， 长期以来， 在没有激励机制和利益推动...

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